La mayoría de las ideas para productos nuevos carecen de inspiración o son poco prácticas. Un proceso sistemático, basado en cinco patrones de innovación, puede generar ideas ingeniosas y viables. Por Jacob Goldenberg, Roni Horowitz, Amnon Levav y David Mazursky.
Los profesionales le dirán que la mejor fuente de ideas para nuevos productos son los clientes, actuales o potenciales. Sin embargo, observamos, cada vez más, que los consumidores carecen de imaginación para vislumbrar productos innovadores que respondan a sus necesidades y deseos latentes, o incluso, a los existentes. Por ejemplo, los participantes en focus groups se inclinan típicamente por innovaciones en el producto que representan sólo pequeños cambios frente a la versión actual. Cuando esos nuevos productos llegan al mercado, muchas veces no producen ningún impacto, debido a que mejoras mínimas no son suficientes para modificar los arraigados hábitos de compra del consumidor.
Otra manera de ir más allá de estas variaciones predecibles del producto es incentivar a los expertos en desarrollo a que piensen “fuera de la caja”. Se les pide que den rienda suelta a sus impulsos creativos y que intenten imaginar productos que respondan de modos realmente innovadores a las necesidades del consumidor. La mayoría de las veces, sin embargo, este tipo de brainstorming genera una avalancha de ideas que, aunque atractiva, resulta demasiado lejana dada la imagen de marca de la empresa o sus capacidades. Estas ideas son rápidamente descartadas o, si llegan al mercado, simplemente no resultan.
Este método para desarrollo de nuevos productos es diferente Del brainstorming
Entonces, ¿cómo pueden los expertos en desarrollo de productos dar en el clavo de la innovación? O sea, ¿cómo pueden estar lo suficientemente alejados de productos existentes para generar un interés real, pero también suficientemente cerca de las posibilidades y el posicionamiento actuales de la empresa? Hemos visto muchas empresas que logran resultados impresionantes utilizando un método al que llamamos pensamiento inventivo sistemático. Es una revisión a fondo del brainstorming tradicional, al reemplazar el debate creativo de “todo vale” por un “dentro de la caja”, que es un enfoque de generación de ideas altamente disciplinado. A diferencia de la mayoría de los métodos de desarrollo de productos nuevos, éste comienza con un producto existente y sus características, en lugar de partir por los clientes y sus necesidades insatisfechas. La idea central del método es: no escuche sólo la voz de sus clientes, escuche la voz de su producto. Comience enumerando los elementos esenciales del producto, tanto sus componentes físicos como sus atributos, tales como el color y la vida útil prevista. También debe prestar atención al entorno inmediato del producto, identificando nuevamente sus componentes físicos y atributos, tales como la temperatura ambiental y el tipo de usuario. Luego, siguiendo uno o varios de los cinco patrones genéricos de innovación, manipule esos elementos para dar con algo nuevo. No se asuste si lo que surge inicialmente parece ser más estrafalario que el resultado de la sesión más libre de brainstorming. Un sello distintivo del proceso es la idea de que la función es posterior a la forma, es decir, sólo después de visualizar una versión reformulada del producto se evalúan sus posibilidades de éxito en el mercado y la viabilidad de producirlo. De hecho, al sacar ideas de nuevos productos a partir de productos actuales –y echar mano a las destrezas y tecnologías existentes–, este proceso reduce la posibilidad de que uno llegue a ideas que no son factibles de producir o vender. Usar patrones sistemáticos para generar ideas, en vez de ideas preconcebidas del consumidor y de los expertos en comercialización, libera sus procesos inventivos de la camisa de fuerza impuesta por conceptos y supuestos existentes.
Los cinco patrones de innovación.
Estas “matrices de innovación” surgen de nuestro análisis histórico de las tendencias en el desarrollo de productos, las que a su vez provienen de las investigaciones del ingeniero ruso Genrich Altshuller. (Para más información sobre las investigaciones de Altshuller, véase el recuadro “Cómo los científicos descubrieron patrones en la creatividad”.) Nuestra investigación indica que la mayoría de las innovaciones exitosas de productos se ajustan por lo menos a uno de estos patrones. De hecho hemos descubierto que estos patrones pueden ayudar a predecir la aparición de nuevos productos antes que existan indicios de demanda en el mercado. Los patrones o matrices no sólo son, por lo tanto, útiles para categorizar las ideas sobre nuevos productos, sino también para generarlas. Primero echemos un vistazo al patrón más sencillo de todos y quizás el más sorprendente.
Sustracción
Al aplicar el patrón de sustracción (o reducción, como lo denominamos algunas veces) en lugar de tratar de mejorar un producto agregando componentes o funciones, se las elimina, en especial aquellas que parecen deseables o incluso indispensables. (Sacar un componente no deseado, como el plomo de la gasolina, el azúcar de los refrescos o la cafeína del café son normalmente decisiones gatilladas por el consumidor y no constituyen un ejemplo de la aplicación del patrón de sustracción.) Philips Consumer Electronics, por ejemplo, usó el modelo de sustracción y llegó a la idea de eliminar el visor local y todos los botones de control de sus equipos DVD. Claramente fue una idea radical... De hecho, un poco demasiado radical. Pero al testear la idea dentro y fuera de la compañía, Philips descubrió que bastaba sólo un botón para controlar la mayoría de las funciones comunes. Esto no sólo ayudó a contrarrestar el aumento desmedido de funciones, sino que también contribuyó a un elegante diseño ultraplano que, ahora sin el visor, transmitía la idea de simplicidad y diferenciaba a Philips de la competencia. El resultado fue la galardonada serie Q de reproductores DVD.
Multiplicación.
El segundo patrón representa un enfoque innovador muy diferente. En vez de quitar elementos se hacen una o más copias del componente de un producto. Posteriormente –y aquí está el secreto– esas copias son objeto de modificaciones importantes. El propósito es ir más allá de un simple cambio cuantitativo (por ejemplo, un cubo de basura con doble recipiente y doble capacidad de basura) y lograr un cambio cualitativo (el cubo de basura con doble recipiente que ahora permite al consumidor separar entre basura normal y productos reciclables).
División.
Al dividir un producto en las partes que lo componen se puede inesperadamente apreciar desde una perspectiva completamente diferente algo que, hasta ahora, formaba una unidad integrada. Este cambio permite reconfigurar las partes de modos insospechados o incluso dejar las partes separadas de manera tal que ofrezca beneficios imprevistos. La división puede adquirir diversas formas: división física (se corta el producto a lo largo de una línea física), división funcional (se separan los componentes de un producto con diferentes funciones) o una división preservadora (el producto se divide de tal forma que cada parte mantiene las características del todo). La división funcional es la fuente de numerosas innovaciones de productos. El antiguo concepto del aparato de alta fidelidad, con los parlantes y el tocadiscos integrados en un solo aparato, ha dado paso a parlantes, sintonizadores y reproductores de cintas o CD modulares, que permiten al usuario personalizar su equipo de sonido. Los diseñadores se dieron cuenta de otro tipo de beneficio al aplicar esta lógica a las radios, reproductoras de cintas y CD para automóviles. Separar el panel frontal y los controles de funcionamiento del resto del aparato le permite ahora al usuario remover el panel cuando no usa el auto, y con ello reducir la posibilidad de robo.
Unificación de tareas.
Muchas veces se pueden lograr innovaciones importantes con un producto si se le asigna una nueva tarea a un elemento ya existente o a su entorno cercano. Así se unifican dos tareas en un solo componente. El razonamiento básico para este tipo de unificación de tareas es el siguiente: si ya existe algo en el mundo cerrado del producto y en su ambiente, ¿por qué no ver si puede cumplir una doble función? Un ejemplo clásico del patrón de unificación de tareas está en los filamentos del defroster en un parabrisas de automóvil. Al asignarle la tarea adicional de mejorar la recepción de la radio, los fabricantes de automóviles lograron deshacerse de la antena tradicional, aquel apéndice largo y feo del automóvil. O considere la maleta con ruedas, que elimina uno de los productos más difíciles de manejar que jamás se hayan inventado: el carrito plegable con cuerdas elásticas.
Modificación en la dependencia de atributos.
Este patrón de innovación –cuyo nombre es, hay que reconocerlo, bastante rimbombante– se refiere a las relaciones de dependencia que existen entre los atributos de un producto y las características de su ambiente inmediato. Por ejemplo, algunas características de un producto (el color) tienen una fuerte relación de dependencia con una característica del ambiente (si el usuario es hombre o mujer). En otros casos (digamos, el color del producto y la edad del usuario) la relación es débil o casi inexistente. Se puede estimular el pensamiento innovador tratando de crear nuevas dependencias donde no las hay normalmente y modificar o disolver dependencias allí donde sí existen. Tome el ejemplo de un par de lentes común y corriente. No existe una relación de dependencia entre el color de los cristales y las condiciones externas de iluminación. Al crear una relación de dependencia, el resultado puede ser un cristal que cambia de color si se expone a la luz del sol, con lo que se elimina la necesidad de comprar otro par de lentes para los días soleados. También puede generar dependencias entre dos atributos no relacionados de un mismo producto.
Elgo, un fabricante israelí de productos para riego automático de jardín, utilizó el patrón de dependencia de atributos en el desarrollo de una nueva línea de productos. En busca de relaciones de dependencia entre las características del producto y las de su ambiente, la empresa decidió juntar dos características que formaban una pareja algo rara: los canales de distribución del producto y la época del año. ¿Dependía el tipo de canal de distribución de la estación del año? Bueno, no, porque de hecho la mayoría de los productos de Elgo se vendía en el verano, cuando la demanda por aspersores es alta. Pero esto abrió la puerta a una nueva línea de razonapendencia entre el canal de distribución y la estación del año, sí existía una entre el producto y la época del año. ¿Qué pasa si se elimina esa relación y se ofrecen aspersores durante todo el año? Aunque la idea parecía una tontería, los expertos de la empresa siguieron adelante con la idea, tratando de visualizar usos para sus aspersores durante el invierno. A la larga, sus ideas apuntaron hacia quienes cultivan plantas bajo techo. Esto los llevó a experimentar con un set de riego para interiores, el que recientemente comenzaron a vender en Europa.
