Las buenas noticias corren por cuenta de los avances en la alianza con United y los resultados del primer trimestre. Las regulares, por los aeropuertos y la desaceleración de la economía.  En enero de 2016, cuando acababa de firmar como presidente de Avianca, Hernán Rincón vio en el Wall Street Journal una noticia que reseñaba la alianza estratégica entre American Airlines y Latam Airlines.

Aunque venía del sector tecnológico –era el presidente de Microsoft para América Latina– y sabía poco de la industria aérea, entendió que estaba ocurriendo algo importante y llamó entonces a Germán Efromovich, accionista mayoritario de Avianca, para preguntarle cuál era el plan frente al nuevo escenario. Con su típico humor cáustico, Efromovich le respondió: “el plan de Avianca eres tú”.

Rincón entendió que, aunque se trataba de una broma de Efromovich, había que reaccionar rápido y junto con el equipo directivo de la compañía, que de tiempo atrás venía trabajando en los escenarios de crecimiento, trazó la nueva hoja de ruta.

Por eso, un año después de llegar a la presidencia de Avianca –en abril de 2016–, Rincón ya es un piloto experto en el sector aéreo. Aunque su vida laboral se aceleró a un ritmo vertiginoso y hoy su actividad transcurre entre aviones, aeropuertos, juntas directivas y reuniones, los buenos resultados son notorios.

En los trece meses al frente de la aerolínea logró concretar tres noticias positivas: un aumento en los ingresos de 9,3% y utilidades netas por US$25,5 millones; la elección de la estadounidense United como socio estratégico para agregar valor a la compañía y la presencia de Avianca en varios rankings internacionales que la ubican entre las mejores de servicio al cliente –la Organización de Consumidores y Usuarios la calificó como la segunda mejor del Mundo y TripAdvisor le entregó el premio a la mejor de América Latina–.

Rincón habló con Dinero sobre su plan de vuelo y los principales retos.

¿Por qué Avianca decidió buscar socio estratégico?

Cuando llegué a Avianca empezamos a hacer un trabajo profundo para analizar los escenarios de crecimiento y decidimos que íbamos a buscar un socio estratégico de industria que tuviera mucho que agregarle a Avianca. Así comenzamos el proceso, no como se ha reportado equivocadamente que buscábamos capital. Este proceso fue lento, de cuidado, aunque diligente, porque entendimos que hacer una alianza estratégica era como un matrimonio, que uno lo hace pensando que es para siempre. La sorpresa positiva para nosotros fue el grandísimo interés de entidades y aerolíneas. Después de un proceso largo y cuidadoso, el 31 de enero de este año la junta aprobó la recomendación de la administración de que fuera United la seleccionada.

¿En qué va este proceso?

Entramos en la etapa final de negociación de un acuerdo que incluye múltiples aspectos, entre ellos cómo coordinar bien las rutas, itinerarios y destinos para ofrecerles mejores opciones a los viajeros del mundo que vienen a América Latina y a los Latinoamericanos que van al mundo. Ese es el objetivo fundamental. Eso tiene componentes de rutas, de precios y de uso de aeropuertos, que hay que coordinar, en eso hemos avanzado bastante, pero no hemos terminado. Yo estimo que serán varias semanas, pero no años, para llegar a un acuerdo entre las dos administraciones. Una vez esté listo el acuerdo, este tendrá que presentarse a las juntas directivas de United y de Avianca, y una vez aprobado tendrá que ir a las entidades regulatorias de cada uno de los países en los que operamos. Por lo tanto, estamos hablando de meses para que el acuerdo sea firmado por las dos aerolíneas y de un año o de pronto un poco más para que entre en vigencia. Vamos por buen camino.

¿Qué ventaja trae la alianza para un viajero de Avianca?

Lo más importante es la coordinación de horarios, porque hoy United programa sus horarios a su libre decisión, a las horas que quiere y le convengan. Nosotros también lo hacemos así. Pero, con la alianza, todo esto lo vamos a poner sobre la mesa para ver cómo se conectan mejor los viajeros de las dos aerolíneas para darles muchas y mejores opciones.

¿Tendrá impacto sobre las tarifas?

No es el objetivo cambiar los precios, sino prestar más y mejor servicio e ir un paso más allá. Nuestra idea es competir mejor. Por ejemplo, hoy Avianca no vuela a Newark y nos gustaría llegar allá, pero abrir un aeropuerto es costosísimo, entonces le puedo decir a United que yo hago el vuelo, pero cuando aterrice ellos me lo reciben, bajan las maletas y me hacen todo el servicio. Ahí tenemos una economía de costos que podemos transmitir a los consumidores mediante un mejor precio. Esto incluso es solo la primera etapa, porque en una segunda etapa podemos tener sinergias operativas, por ejemplo de mantenimiento. Nosotros tenemos en Rionegro un centro de mantenimiento de clase mundial y en el futuro los aviones de United podrían llegar allí para obtener este servicio por una fracción de lo que cuesta hacerlo en Estados Unidos. Esto también les beneficiaría a ellos; entonces, son etapas que van progresivamente cubriendo más elementos.

¿Cuánto valen estas sinergias?

Cientos de millones de dólares. De otra manera no lo estaríamos haciendo. Son cifras importantes.

¿Cómo le va con los aeropuertos?

Son mi dolor de cabeza número uno en el punto operativo. No hay nada más difícil que los aeropuertos, empezando en Bogotá y terminando en Miami o Fort Lauderdale. Con decirle que es mejor el de Armenia que el de Fort Lauderdale. El problema es que ha habido una explosión de viajeros en el mundo y en nuestro territorio, y las autoridades o las ciudades no se despertaron a tiempo y cuando empezaron a invertir era tarde y no han logrado alcanzarnos, y creo que ni nos van a alcanzar. El caso claro es el aeropuerto de Bogotá que quedo chiquito antes de que lo abrieran. Independiente de que haya habido demoras, el aeropuerto no da. Ahora tendremos una ampliación grande y estaremos abriendo en septiembre el costado sur del aeropuerto, con toda un área nueva de Avianca que será para el servicio de vuelos domésticos. Esto nos va a servir mucho, pues devolveremos al Estado el puente aéreo.

¿Cuándo se hará esta entrega?

Entre septiembre y diciembre entregamos el Puente Aéreo, porque es una transacción. El ala internacional está un poco más demorada y es la que queda en el costado norte del aeropuerto. Esta también está a semanas de que terminen obras y entren los concesionarios y las aerolíneas a adaptar sus espacios. Pero aun así, se queda pequeño, no es suficiente para el tráfico.

¿Piensan invertir en infraestructura física?

Pues el pensamiento de tener un aeropuerto de Avianca lo tengo ahí, ahí está. No está en la lista de mañana, tengo otras cosas por hacer, pero en un futuro veo totalmente probable que Avianca, en asociación con una especie de Opain, tenga un terminal exclusivo en Bogotá.

¿Qué cambios en tecnología tiene planeados en Avianca?

El objetivo que tenemos es de largo plazo y apunta a transformar a Avianca en una empresa digital que vuela aviones. Para allá vamos. Desafortunadamente encontré una Avianca en la edad de piedra en materia tecnológica. No se hicieron las inversiones en tecnología que se debieron haber hecho y recién llegado se lo dije a la junta: ustedes hicieron una labor extraordinaria con la flota de aviones, porque nuestra flota de aviones es de menos de 6 años de promedio de edad, pero debieron haber comprado un avión menos e invertir esta plata en tecnología para tener una infraestructura para soportar eso. No lo hicimos a tiempo y estamos tratando de invertir rápidamente. Algunas cosas en particular: solo invertimos en lo que mejore la experiencia del cliente o lo que mejore la productividad. Todo lo demás no nos interesa.

¿En tamaño, qué debería ser Avianca?

No tenemos un objetivo matemático que nos guíe, pero tenemos expectativas como la siguiente: para uno ser de clase mundial necesita estar primero o segundo en todos los mercados donde opera, no necesariamente en tamaño, pero sí en cobertura o en satisfacción del cliente. Nosotros hoy entre Avianca Brasil y Avianca Holdings tenemos unos 240 aviones y, cuando se suma Avianca Argentina y Aeromar de México, estamos hablando de unos 320. Y el crecimiento que queremos tener en rutas y pasajeros nos dice que deberíamos ser más. Entonces es fácil vislumbrar en cinco años una Avianca con 350 o 400 aviones, que ya es una flota muy grande.

Fuente: http://www.dinero.com