Guaragna lleva más de quince años trabajando en marketing; pasó por Bagley, Kraft, Kimberly-Clark, Especialidades del Sur y nuevamente Kraft, que en 2012 se convirtió en Mondelēz. La entrevista con él se incluyó en la nota de tapa de Marketers Magazine #4 (distribuida en junio en el Festival Internacional Cannes Lions), bajo el título “La lupa latina sobre el marketing 2016”.
Como marca, Tang fue formulado por la General Foods Corporation (Estados Unidos) en 1957, y comercializado por primera vez en forma de polvo en 1959. Sus ventas fueron pobres hasta que la NASA lo utilizó en los vuelos Gemini en 1965: desde entonces se lo asoció estrechamente con los programas espaciales tripulados de los Estados Unidos, y llevó a la idea errónea de que Tang había sido inventado para el programa espacial.
En la Argentina, Andrés Guaragna comenzó su carrera en el año 2000 en Bagley, como asistente de investigaciones de mercado, el mismo año en que se había licenciado en administración de empresas en la Universidad Católica Argentina. De allí pasó, un año después, a Kraft Foods Argentina: durante un año y dos meses fue analista de consumer insights. Dejó esa empresa para entrar a Kimberly-Clark Argentina, donde durante un año fue asistente del brand manager de la categoría pañales. Más tarde, a lo largo de dos años y medio se dedicó a la gerencia general de Especialidades del Sur, producción y distribución de delicatessen de la Patagonia. Hasta que finalmente regresó a Kraft en octubre de 2003, para iniciar una carrera interna que lo hizo ejercer cargos como product y brand manager de galletas, brand group manager de la misma categoría, gerente de marketing de bebidas, gerente de marketing de ese mismo rubro más dry mixes, director de marketing asociado de esas dos categorías y, desde enero de 2015, director global de equity para jugos Tang.
—¿Cuál es el principal desafío de un marketer en 2016?
—El principal es encontrar la forma de que el mensaje de una marca llegue a las personas, cuando uno sólo puede dar el empujón inicial y son las redes sociales, las opiniones y la construcción colectiva las que terminan transmitiendo el mensaje. Es animarse a jugar al teléfono descompuesto con poblaciones enteras: regiones, países, continentes. Hay un riesgo enorme de perder la voz en un ruido gigante, y por eso hay que saber bien qué palabras y medios usar. Porque cuando el mensaje pasa, se transmite, crece y evoluciona, se puede cumplir un gran trabajo y construir valor comercial y social.
—¿Qué implica exactamente la palabra innovación para su industria?
—Innovar ha pasado de ser una búsqueda por lo más complejo a ser una búsqueda por lo más simple, lo directo. Esto no implica más o menos tecnología, pero requiere olvidarse de poner esa tecnología y conocimiento al servicio de la industria, para ponerlos al servicio del consumidor. El consumidor ahora habla más y se lo escucha fuerte; entonces, la innovación ya no la marca el fabricante, sino la necesidad de quien consume y su valoración de lo que le ofrecemos.
—¿Qué virtudes siente que tiene un CMO —por sobre los responsables de otras áreas— para convertirse en CEO?
—Creo que las virtudes no vienen de la posición que uno ocupe, sino de la vocación que uno tenga. Para ser un buen CEO hay que tener una visión integradora de muchas áreas, de muchos conceptos, de equipos diversos; y entonces quien haya podido estar más expuesto a lo diverso, a lo complejo y a lo ambiguo durante su carrera seguramente tendrá más chances de poder liderar como un buen CEO. Claro que las posiciones de marketing, bien entendidas, abren la puerta a esas experiencias; pero luego todo dependerá del foco que uno le ponga y de la amplitud mental para poder ver más allá de los límites de un área o función.
—Si tuviera que definir su rol como marketer del siglo XXI en un eslogan, un principio o un refrán, ¿cuál sería?
—Tenemos dos orejas y una boca. Es tiempo de hablar, pero sobre todo de escuchar. Nunca antes el consumidor pudo hablar tanto, ni fue tan fácil escucharlo.