Durante la última década, las empresas latinoamericanas enfrentan un entorno cada vez más globalizado en un contexto internacional complejo, marcado por la desaceleración del crecimiento económico, que ha repercutido negativamente sobre la mayoría de sus economías y ha aumentado la necesidad de competitividad en los negocios (Halperin, 2017; Fondo Monetario Internacional, 2017).
En este contexto y considerando la matriz productiva chilena, cobra especial relevancia el sector industrial o Business toBussines (B2B), donde el rol principal del Marketing Industrial se encuentra en la innovación para la generación de estrategias sólidas de gestión de clientes y ventajas competitivas sostenibles (Fløysand&Jakobsen, 2010).
Por Marketing Industrial se comprende la creación y administración de relaciones de beneficio mutuo entre organizaciones a través del flujo de bienes y servicios que producen otros bienes y servicios o que facilitan la operación de una organización (Hague, P., Hague, N. & Harrison, 2013). Así, la innovación en marketing es la concepción e implantación de cambios significativos en un área de marketing buscando mejorar los resultados, mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnología (Manual de Oslo, 2005).
El gran problema es que el sector B2B chileno no ha sabido explotar el potencial beneficio de la innovación en marketing. Si bien el Índice Mundial de Innovación elaborado por la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (OMPI), Universidad Cornell e INSEAD, revela que Chile es la economía más innovadora de América Latina (2016, 2017), su posición ha bajado, ocupando el lugar 44 a nivel mundial en el 2016 y el lugar 46 en el 2017. Asimismo, la Novena Encuesta de Innovación Nacional (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo, 2016) revelaba que un 58,9% de las empresas que innovan lo hacen vía compra de equipamiento moderno, donde el conocimiento viene por el equipo adquirido.
Estudio exploratorio en el sector B2B en Chile
Con el propósito de sondear el grado de avance en materia de capacidades organizacionales de innovación en marketing industrial, la académica e investigadora Leslier Valenzuela Fernández, PhD, y Directora del Observatorio de Marketing Industrial (OMI) del Departamento de Administración de la Facultad de Economía y Negocio de la Universidad de Chile, dirigió la realización de un estudio a nivel exploratorio y descriptivo durante los meses de Octubre-Diciembre 2016 con la colaboración del equipo de ayudantes de investigación del OMI[1] y participación como respondientes del estudio 136 gerentes (56.2%), 41 subgerentes (16.9%), 43 ejecutivos de ventas (17.8%) y 22 jefes del área comercial (9.1%), en gran parte pertenecientes a las empresas socias del Centro de Marketing Industrial (CMI). El estudio abarcó a 242 empresas del sector B2B en Chile, principalmente del sector siderúrgico (15.7%), distribución (15.3%), minería (14.9%), financiero (14%), agroindustria (12.8%) y de otros servicios (27.3%). El estudio aborda 2 macro dimensiones: 1) Capacidades organizacionales de innovación en Marketing, que se subdivide en tres dimensiones: 1.1) Gestión estratégica de proyectos; 1.2.) Colaboración; 1.3) Orientación al mercado; y 2) Motivantes e inhibidores más relevantes de la innovación.
A continuación se muestra el análisis de Capacidades Organizacionales de Innovación en Marketing por sector, obteniendo un promedio ponderado por el peso de cada dimensión en los resultados de innovación de las empresas[2](puntaje mínimo 0 y máximo 9.3) y trabajando en la elaboración de un Índice de medición. La tabla 1 revela los resultados obtenidos.
Tabla 1. Índice de Capacidad de Innovación Organizacional
Fuente: Elaboración propia. Basado en los datos y análisis de los resultados del estudio, 2017.
Asimismo, los resultados arrojan que los motivantes percibidos como más relevantes a nivel interno son mejorar la eficiencia de los procesos y mejorar la utilización de recursos. Y los externos son aumentar la gama de productos/servicios y ventas. Los principales inhibidores internos percibidos son los riesgos percibidos como excesivos y la falta de personal cualificado, y externos, la falta de fondos y de organismos y entes de apoyo.
Desafíos, conclusiones e implicancias
A nivel de variables, la colaboración es donde peor se encuentra evaluada la muestra y la de menor incidencia. Esto es especialmente preocupante si consideramos que la incidencia estratégica de la innovación organizacional, es decir, su influencia en los resultados del negocio, requiere de la colaboración con los agentes de interés. Dado el reconocimiento de la necesidad de mejorar en innovación por parte de autoridades (Espinoza, 2015), no es de extrañar que se encuentre mejor posicionada la gestión estratégica. En esta línea, el sector de Minería se encuentra especialmente alto en el considerar la innovación en la planificación estratégica de largo plazo, acorde al plan de una “Minería virtuosa, incluyente y sostenible al 2035” (Comisión Minería y Desarrollo de Chile, 2014). A su vez, es el sector que posee mejores resultados a nivel de todas las variables.
Agroindustria es el sector que posee el nivel más bajo de capacidades de innovación organizacional, seguido por el Financiero. Empresas del sector agroindustrial requieren de un mayor enfoque hacia el análisis externo que les permitan orientar y aumentar la eficiencia de sus proyectos en innovación. El Financiero está al debe en su grado de gestión estratégica de proyectos, partiendo desde la base de que no consideran como crítica la innovación. Las empresas dedicadas a la distribución y venta de productos destacan considerablemente en materia de estimular la aportación de ideas de trabajadores por sobre los otros giros de empresas encuestadas.
A partir de los motivantes podemos notar una mirada cortoplacista con foco en el volumen de ventas y, como inhibidor, la falta de apoyo, ambos congruentes con los bajos resultados de colaboración, especialmente con agentes diferentes a clientes. Esto puede dar luces de que las firmas están dispuestas a cooperar con sus clientes con una mirada cortoplacista orientada a ventas, por lo que no resulta relevante generar vínculos con otros agentes a largo plazo que les permita establecer proyectos de innovación continua en el tiempo.
A modo de implicancias empresariales, se destaca la necesidad de cambiar los paradigmas organizacionales en pro de actividades de co-creación de valor y cooperación, con foco en el largo plazo, que les permita a las empresas del sector B2B introducirse en su cadena de valor e integrarse a los procesos productivos. De ese modo, las empresas podrán mejorar su propuesta de valor, aumentar la fidelización y dar una mejor respuesta para el cliente (Barroso & Martín, 1999), respondiendo al complejo escenario que vivencian actualmente. En cuanto a la orientación al mercado, las empresas requieren prestar mayor atención a los requerimientos de sus clientes y considerar sus deseos en la toma de decisiones y desarrollo de nuevas iniciativas. Asimismo, se observa un bajo establecimiento de mecanismos de vigilancia sobre las acciones de otras empresas que debe ser modificado para poder mantener una ventaja competitiva.
Revista ANDA Chile
Leslier Valenzuela Fernández, PhD en Marketing
Directora del Observatorio de Marketing Industrial (OMI)
Departamento de Administración, Facultad de Economía y Negocios. Universidad de Chile