Marplatense formado en administración de empresas, dejó la Argentina hace quince años, con un pase interno de Unilever que lo llevó a México. Volcado al marketing, en 2007 se pasó al gigante sueco Svenska Cellulosa Aktiebolaget y vivió en Asia y en Europa, hasta que en 2012 volvió a instalarse en su país adoptivo para asumir su cargo actual en la cervecera holandesa.

“Tengo una historia marketera y pseudo-publicitaria desde afuera del país, y eso creo que la hace interesante —arranca comentando Berrone, sentado temprano a una mesa del tradicional Caffe Roma de la ciudad de Cannes—. Porque en la Argentina no fui nunca marketero y, menos aún, respetado marketero: tengo 42 años y vivo fuera del país desde los 27”.

—¿En qué momento dejó Mar del Plata para instalarse en Buenos Aires?
—Cuando estaba terminando la carrera: la arranqué en FASTA, en Mar del Plata, y la terminé en la UADE, en Buenos Aires, porque me contrató Unilever, para trabajar en ventas dentro del canal autoservicio. Y justo entré en el momento justo —considero que uno en la carrera necesita suerte, y yo la he tenido—, porque fue cuando llegó a la Argentina Walmart. Y no llegó solo: llegó con Procter & Gamble. Entonces Carrefour y Unilever se pusieron nerviosos, y eso provocó la llegada de un montón de gurúes del marketing que tiempo después tendrían puestos muy importantes y la generación de un semillero fabuloso, y terminó provocando que la Argentina fuera el segundo país —después de Inglaterra— con más expatriados en todo Unilever a escala global, creo que eran entre 150 y 160. Nombres de esos años, más o menos 1997 o 1998, son Silvia Dias Lagnado, Fernando Fernández, Fernando Acosta, un poquito antes Miguel Kozuszok desde Finanzas. Todos tipos de 28, 29 años; yo, con 23 y trabajando en ventas, los miraba como una mezcla de admiración y envidia: marketing me resultaba cada vez más aspiracional.

—El cambio, entonces, fue marketing y México. ¿Todo al mismo tiempo?
—Casi. El tren que pasó, y que me atrajo de entrada, fue ir a reestructurar el departamento de cremas faciales Ponds, que era muy grande en México, y adonde un año después llegaría a trabajar Fernando Machado. Y me  fui, primero por seis meses, ya a mitad de camino, trade marketing, y con la promesa de que, si me iba bien, me ofrecían una pista en marketing. Y Unilever no sólo lo cumplió, sino que —y acá llegó lo que yo llamo la segunda movida suertuda de mi carrera— me ofreció trabajar en Dove, como marketing manager de cuatro categorías en México, siendo México uno de los cinco países más importantes para la marca en el mundo, y en la época en que a esa marca se pasaron Silvia Lagnado, Fer Acosta... Tiempo, además, en que Unilever pone por primera vez un vicepresidente global de marca, no de categoría.

—¿Quién era?
—Silvia Lagnado. Eran tiempos de Simon Clift como CMO global, que había vivido en Sudamérica y se había “enamorado” de varios profesionales de la región a los que después les dio puestos clave en el mundo. Y ahí arrancó la campaña por la belleza real, Real beauty, una época en la que Dove hace historia. En realidad, una época en la que Unilever hizo historia alineando los enfoques de tres de sus marcas de un modo increíble: Dove con Real beauty, Omo con Dirt is good y un tercero, que finalmente no voló demasiado tiempo, que fue Sedal con La vida te despeina. Una estructura de pensamiento muy de Simon, que fue casi un contrapensamiento: al control con que siempre se habían presentado los productos para el pelo se le opuso el descontrol; a la limpieza de los jabones en polvo, la suciedad; y a la súper belleza de los productos de higiene personal, ser vos misma. ¡Chingón!

—Estar allí entonces era estar en el lugar indicado en el momento justo.
—Tal cual. Podía habérmela creído mucho. Por suerte se me ocurrió empezar una maestría en el algo llamado Desarrollo Humano, que era una mezcla de filosofía existencial y fenomenológica con psicología humanista y que me rompió la cabeza. Por eso, cuando encaré la campaña por la belleza real la encaré desde otro lugar, no desde el rol del típico ejecutivo corporativo. Pero la cosa no terminó ahí, porque me pegó lo que yo llamo el saturnazo de los 29, renuncié a Unilever y me puse una empresita que bauticé Talent Gardeners, dedicada a desarrollar competencias sutiles en equipos comerciales. Dura nada, me va bien, pero me conoce un viejo mexicano que, hoy, es una especie de segundo padre para mí, llamado Jaime Costa Lavín, que es uno de los cinco o diez ejecutivos más importantes de la historia de México. Hizo de Femsa Coca-Cola, por ejemplo, a los 29 años, una compañía que de facturar 80 millones de dólares pasó a 6.000 millones, fue presidente de Pepsi Bottling Group para Latinoamérica y, justo, en ese momento, entró como presidente de una empresa sueca de bajo perfil, llamada SCA (Svenska Cellulosa Aktiebolaget), un gigante sueco de origen forestal, muy creíble en el mundo de la sustentabilidad desde hace 40 años y que tiene, como activo, 10% del territorio sueco. Tremenda. Y en los últimos treinta años empezó a acercarse al mundo del consumidor y a hacer gran parte de su revenue por ese lado.

—Usted acababa de independizarse y de pronto volvió a entrar a un monstruo.
—Totalmente. Hicimos muy buena química con Jaime y me contrató, con 33 años, como vicepresidente de la unidad B2B, de la que yo no tenía ni idea. Yo venía de hablar años de la esencia de la marca y a los suecos todo eso no les parecía primordial: ellos eran producto-producto-producto, patente y funcionalidad, quiero que el papel higiénico limpie mejor y con mejor nivel de elasticidad horizontal y vertical. Un cambio rotundo. Empecé con un puestito, pero al año me dieron un megapuesto, me pusieron a cargo del 70% de la facturación de un negocio que movía 500 millones de dólares al año sólo en el DF. Me fue bien y salió una oportunidad de ir a vivir a Shanghai, a China, como vicepresidente de compras y adquisiciones, estrategias de negocio y de desarrollo.

—Mucha gente dice que Shanghai es la ciudad clave de estos tiempos.
—¡Absolutamente, uno llega ahí y se olvida de que existen Nueva York, Londres o la ciudad que sea! Ahí pasa todo, y más con la suerte que tuve yo, de manejar una región que iba desde Nueva Zelanda hasta Corea del Sur y de decidir cuál empresa comprar y cuál no, en un negocio que en esa región sola facturaba 2.000 millones de dólares. Y empiezo a desarrollar otro lenguaje, más económico, de hablar más con los grandes bancos. Hasta que a mi jefe, el presidente de Asia, lo cambiaron de puesto, lo mudaron a Estocolmo y me dijo que necesitaba que me fuera con él. Yo tenía a mi segundo hijo nacido en Shanghai y una chiquita de dos años y Estocolmo no me tentaba. ¡A pesar de que era un desafío gigantesco, hacerme cargo de un equipo de 60 científicos que hacían investigación y desarrollo, ningún viruviru de Cannes! Bueno, finalmente me instalé en Munich: invierno, Europa en recesión, mi mujer sola con los chicos en un departamento en una ciudad donde no conocíamos a nadie... De todos modos me va bien, hasta que me ofrecen hacerme cargo de la categoría más grande de la empresa, que incluye el 75% de las ganancias. Pero tenía que mudarme a Gotemburgo, y dije que no. Quería volverme a Latinoamérica. Intenté que fuera en la Argentina, pero bueno, la vida me llevó de nuevo a México, y a un buen puesto: Heineken acababa de comprar Cervecerías Cuauhtemoc Moctezuma, estaba tratando de integrarla culturalmente, yo venía de ser CMO global de una empresa con valores suecos, que no serán holandeses, pero son parecidos, ya había hecho una buena integración en México... y Heineken estaba enfrentando algo muy grosso, porque de golpe México pasó a ser casi el 20% de su facturación global.

—¿Qué porcentaje del mercado de cervezas mexicano tiene Cuauhtemoc Moctezuma?
—El 42%. Ojo, de un mercado de casi 80 millones de hectolitros: es casi cinco veces el mercado argentino. Un mercado que vale 8.000 millones de dólares. Y yo, que venía de una empresa con activos fijos y duros, me encontré con algo muy parecido: una compañía de muchos ingenieros, muy racionalista, de mucho supply chain. Una transición fácil, porque además a mí todavía me quedaba bastante del viruviru unileveriano para hablar de Cannes con los heinekianos. A Heineken acababa de llegar Alexis Nasard como CMO global, después de sus 17 años en Procter, y a mí me toman en el puesto de marketing más senior que la compañía tiene en una operación: el de CMO de México es el único que, en la empresa, se llama unclassified, y tiene por encima sólo al CMO global. Y eso sí: el salto de sensualidad que tuve de SCA a Heineken fue terrible: en la cervecera hice trabajos con los Rolling Stones, con Mike Tyson, con Ray Sugar Leonard, con Sylvester Stallone, ¡con todo el mundo! Unilever es sexy en muchas categorías, pero no en todas, porque si estás en Axe el asunto es chingón, pero si estás en Lipton, ya no tanto. Cerveza, en cambio, es fútbol, es rock, es box, es increíble. Y, por sobre todas las cosas, es un puesto en el que no tengo global, porque de la operación de Heineken en México, la marca Heineken es menos del uno por ciento; de todas las demás marcas, que son todas mexicanas, nadie me indica una palabra.

—¿Cuántas marcas mexicanas de cerveza tiene la empresa?
—En total son más de diez, y mexicanas creo que son ocho. A ver si recuerdo todas: Tecate, Indio, Dos Equis, Sol, Carta Blanca, Superior, Kloster y Bohemia. Extranjeras están Heineken, Amstel y Affligem y la única que no es cerveza es Strongbow, una sidra inglesa. Y llevo cuatro años haciendo el marketing de una empresa con muchos recursos, que patrocina dos mil eventos al año, veinte equipos de distintos deportes, cuarenta festivales grandes de música y cinco muy grandes. Y me fue tan bien cuando, al año y medio de llegar, presenté la estrategia de las marcas mexicanas hacia el mundo y hacia México que, hace un año y medio, el chairman y CEO global, Jean-Francois van Boxmeer me dijo que yo era uno de sus dos candidatos para ser CMO global. Pero eso implicaba a) volver a Europa, cuando ya estaba empezando incluso ganas de volver a la Argentina; b) estar en un puesto muy político, que filma menos de lo que filmo yo en México; y c) dedicarte a la marca que es el apellido de la familia y bancarte que toda la empresa tenga los ojos en vos, y presentarle cada storyboard a Dios y María Santísima. Yo, las ideas para Tecate, que es la segunda marca del grupo a nivel global y muy lejos de la tercera, las comparto únicamente con mi jefe.

—¿Es el modo ideal de hacer marketing?
—Y sí, pero atención: a mí el marketing me parece cada vez más light, más superficial. En algún sentido me hace acordar un poco a la historia del psicoanálisis. Porque los primeros psicólogos estaban muy acomplejados por no ser ciencia. Los científicos les decían que la psicología era puro bla bla, porque ante un estímulo nunca era científicamente comprobable cuál iba a ser la respuesta de cada persona, mientras que para la ciencia el modelo de hipótesis que necesito tener construido debe ser cierto y comprobable. Entonces la psicología de comienzos del siglo XX se acomplejó mucho y trató de darle a su disciplina una estructura pesada, de ciencia. Y yo creo que el marketing, en la época en que los CFOs ganaron mucho poder y todo se hizo muy racional, a los marketers les agarró un complejo parecido, y empezaron a buscar modelos, y a estructurar todo, y se llegó a un menosprecio casi total del misterio humano, porque en definitiva el marketing es una ciencia social. ¡Y si hubiese una forma de certidumbre total, no habría disciplina! En Unilever me tocó usar toda la tecnología disponible y trabajar con todos los grandes, Research International, Millward Brown, ¡y le pegábamos una de seis, una de siete, vamos a ser claros! Por eso siento que la disciplina es bastante superficial.

—¿Cuál sería el modo de encararlo?
—Y, pretender que con una serie de formulitas se puede predecir el futuro es, para mí, una idea algo miope. El creer que cada marca tiene una esencia, que cada marca tiene una identidad estructurada y fija es como creer que las personas son identidades estructuradas y fijas. Es absurdo. Una marca es un ser complejo, es una simbología que está representada por una sincronía que va desde la música de un comercial hasta la estética de tu arte de empaque, pasando por tu sabor, la voz de tu locutor en off: toda esa una maraña se transforma en un ente que tiene cierta vitalidad simbólica, y ese mundo es complejo, muy complejo, y reducirlo a formulitas para hablar con el CFO es gran parte del problema del marketing actual.

FUENTE; marketersbyadlatina